Системы мотивации в дилерских центрах. Сложный путь к простым выводам

В минувший четверг в Москве, в отеле «Холидей Инн Сокольники» состоялось очередное заседание Клуба руководителей автобизнеса, организованное компанией «Автокадр».

Тема мероприятия звучала многообещающе — «Все на проценты! Сколько, кому и за что платить в кризис». Список докладчиков также пробуждал живой интерес — о том, как за последнее время изменились схемы расчета зарплат и плановые показатели сотрудников дилерских центров, должны были рассказать Владимир Петров, член правления группы компаний «Автомир», Денис Овчинников, представлявший компанию «Бизнес Кар», Андрей Петренко, президент ассоциации дилеров Renault, а также Даниил Плитман руководящий питерскими дилерами Volvo, и Руслан Горб — исполнительный директор компании «Брайт Консалт».

Как известно, успех любой компании обусловлен способностью менеджмента сохранить баланс интересов трех сторон — акционеров, сотрудников и клиентов.

Иными словами, любой бизнес будет процветать только в том случае, если учредители, персонал и клиенты довольны тем, как этот бизнес функционирует, и какой результат они от этого получают.

Одним из важнейших инструментов, способных обеспечить и сохранить такой баланс, является система мотивации персонала. В том случае, если система мотивации построена правильно, сотрудники работают более эффективно, обеспечивая рост прибыли компании, что удовлетворяет интересам акционеров. Помимо этого, система мотивации заставляет сотрудников более качественно и оперативно обслуживать клиентов, что, в свою очередь, отвечает интересам клиентов. Довольные клиенты чаще обращаются в компанию, чаще и в большем объеме совершают покупки товаров и услуг, увеличивая, таким образом, не только прибыль компании, но и бонусную составляющую дохода сотрудников.

В условиях глобального снижения продаж автомобилей и, следовательно, доходности дилерского бизнеса, обсуждение систем мотивации персонала могло стать вполне интересным мероприятием. Но…

Владимир Петров, представлявший группу компания «Автомир», с первых же слов наповал сразил слушателей, заявив, что для него не существует систем мотивации, а есть лишь фонд оплаты труда, который имеет больше отношения к бухгалтерии, чем к персоналу. С одной стороны, точка зрения понятна — не интересно члену правления заниматься вопросами стимулирования сотрудников и думать о влиянии качества работы персонала на количество довольных клиентов, выражающемся в росте или сокращении объемов продаж. Члена правления волнует прибыль компании, а она после снижения зарплат выросла. Однако декларировать, что то, из чего складывается зарплата сотрудника, вторично, а для бизнеса важна лишь итоговая сумма — представляется весьма опрометчивым.

Для любого выпускника бизнес-школы совершенно очевиден тот факт, что немотивированный сотрудник не заинтересован в качественном обслуживании клиентов.

Что, в свою очередь, ведет к оттоку клиентов. И, даже если сегодня у компании дела идут более или менее неплохо, уже в обозримом будущем такая ситуация приведет к серьезным финансовым трудностям.

Но члена правления такие вопросы не интересуют. Ему важно, что сегодня, после сокращения фонда оплаты труда, доходность компании повысилась. Что будет через полгода, его, видимо, не слишком заботит.

На этом фоне совершенно растрогало выступление Руслана Горба, возглавляющего компанию «Брайт Консалт». Основной бизнес компании Руслана — внедрение в дилерские центы ERP-системы с минимальным набором функций, главная из которых заключается в контроле рабочего времени сотрудников. Как известно, любая ERP-система (система планирования ресурсов предприятия) требует изучения, описания, упорядочения и стандартизации бизнес-процессов заказчика. Само по себе изучение бизнес-процессов, как правило, занимает несколько месяцев, а настройка и внедрение системы, вместе с обучением сотрудников, в зависимости от величины компании требуют временного промежутка от полугода до нескольких лет.

Руслан Горб предлагает дилерам решение, которое при стоимости от 120 тысяч евро, якобы, внедряется за 5 месяцев, параллельно окупая затраты заказчика. Для любого человека, который хоть чуточку знаком с процессом внедрения и использования электронных систем управления и учета, совершенно очевидны две вещи.

Во-первых, для полноценной ERP-системы (а собственно такой и является платформа, на которой построено предлагаемое компанией решение) названные сроки внедрения и окупаемости — как минимум фантастические.

Во-вторых, совершенно очевидно — единственное, что можно успеть внедрить клиенту, уложившись в эти сроки, — это систему учета рабочего времени персонала без привязки к особенностям бизнес-процессов и организационной структуры компании. В таком случае, однако, не совсем понятно, для чего заказчикам тратиться на приобретение полноценной системы класса ERP только для того, чтобы вести учет длительности «перекуров» персонала.

Но удивительно даже не это. Удивительно то, что, говоря об учете рабочего времени, Руслан ни слова не сказал о мотивации персонала, способной заставить отдельно взятого сотрудника не только расходовать рабочее время эффективно, но и повышать качество работы с клиентом.

Как известно, любая система мотивации должна разрабатываться очень тщательно и осторожно. В первую очередь, потому, что в случае ошибок менеджмента на стадии проектирования, система мотивации моментально превращается в систему демотивации, не стимулируя сотрудника, а угнетая его и лишая интереса к работе.

Сам по себе учет рабочего времени — мероприятие полезное, но в отрыве от системы мотивации играющее исключительно деструктивную, демотивирующую роль.

Человек, не имеющий стимула работать качественно, но при этом понимающий, что за каждой минутой его рабочего времени ведется пристальный контроль, сначала снижает эффективность работы, потом теряет лояльность к компании, а затем начинает саботировать деятельность, обманывая «умную» контролирующую систему.

К чему приведет внедрение подобной системы на предприятии, где отсутствует грамотно продуманная мотивация персонала, понятно любому. Часть сотрудников просто уйдет к конкурентам, а оставшаяся часть будет думать не о работе и ее качестве, а о том, как им обмануть электронного цербера. Совершенно очевидно, что ни о каком балансе интересов здесь речи даже не может идти — в данной ситуации страдают сотрудники, как следствие, теряются клиенты, и, в итоге, компания недополучает прибыль, вредя интересам акционеров.

Не менее любопытным оказалось и выступление представителя компании «Бизнес Кар», владеющей крупнейшей в России сетью дилерских центров Toyota и Lexus. Денис Овчинников, возглавляющий в компании отдел стандартизации и контроля послепродажного обслуживания, поделился опытом любопытного нововведения. С недавнего времени менеджеры по продажам «Бизнес Кара» практически перестали получать бонусы от продажи автомобилей, обретя взамен возможность зарабатывать на продажах дополнительного оборудования. По словам Дениса, продажа автомобиля — лучший момент для того, чтобы продать клиенту аксессуары, мультимедийное и охранное оборудование.

Теперь все менеджеры имеют план по продаже не только машин, но и «допов», но, фактически, бонусы получают только от реализации последних.

С одной стороны, мысль правильная — раз машины продаются плохо, нужно стараться больше зарабатывать в сервисе. С другой стороны, концепция, применяющаяся в «Бизнес Каре» — совершенно тупиковая. Говорить о том, что продавать дополнительное оборудование нужно исключительно при продаже автомобиля — это все равно, что новому сотруднику выплатить зарплату один единственный раз при приеме на работу.

Дополнительное оборудование не только можно, но и нужно продавать всегда — во время каждого посещения сервиса клиентом.

Покупая автомобиль, человек и так несет ощутимые затраты — он тратит деньги на приобретение машины, на страховку, на постановку на учет и массу других вещей. Зачастую (а тем более, в нынешнее непростое время) в момент покупки машины он просто материально не готов тратить дополнительные деньги на вещи, которые, строго говоря, необходимыми не являются. А вот после того, как покупатель проездит на автомобиле несколько месяцев и восстановит свою платежеспособность, он с удовольствием приобретет не только новые велюровые коврики, но и мультимедиа-устройство, фаркоп и багажник на крышу.

Однако здесь возникает другой нюанс — для того, чтобы клиент приехал на техническое обслуживание в тот же дилерский центр, в котором он покупал автомобиль, с ним нужно правильно работать еще на стадии продажи.

Такого клиента нужно завлечь в сервис дополнительными скидками и привилегиями, объяснить, что только у этого конкретного дилера он получит качественное обслуживание и качественные работы.

Разумеется, подобный подход сегодня не практикуется практически нигде. В первую очередь, из-за отсутствия мотивации персонала на качественную работу с клиентом. Во вторую очередь, собственно, из-за того, что в процессе продажи автомобиля менеджер прикладывает максимум усилий для «вытягивания» из покупателя последней копейки. Такой клиент, столкнувшийся навязчивым предложением «допов» во время продажи, никогда не поедет в этот же дилерский центр на обслуживание — он будет уверен, что в процессе прохождения ТО его вновь и вновь будут убеждать тратить деньги на ненужные ему вещи.

Но об этом в компании «Бизнес Кар» пока не думают. Не думают об этом и в ассоциации дилеров Renault, которую на мероприятии представлял Андрей Петренко. Андрей очень коротко затронул тему мотивации персонала, однако, очень долго и вдохновенно говорил о том, что в новой экономической ситуации дилерам нужно искать рычаги воздействия на представительства производителей, улучшая условия сотрудничества и выбивая дополнительтные преференции.

Мысль по-своему гениальная.

Оказывается, если в дилерском центре машины не продаются, значит, менеджменту нужно думать не о том, как получить дополнительную прибыль в сервисе, а о том, как получить дополнительное финансирование от производителя.

Впрочем, на самом деле, все просто и понятно. Чтобы зарабатывать больше денег в сервисе, нужно повышать качество обслуживания, нужно не только привлекать новых клиентов, но и увеличивать процент повторных визитов существующих. А для этого нужно думать, выстраивать систему мотивации персонала, организовать контроль качества. Зачем? Ведь гораздо проще надавить на производителя и потребовать дополнительных денег.

Однако нашелся среди выступавших один человек, который с этой точкой зрения явно не согласен.

Выступление Даниила Плитмана, возглавляющего питерскую компанию «Свид Мобиль», которой принадлежат два дилерских центра Volvo в Санкт-Петербурге, стало откровением для многих присутствовавших.

Даниил не жаловался на тяжелую экономическую ситуацию, на падение продаж и снижение прибыльности бизнеса. Он просто рассказал о том, что на сегодняшний день по тем ценам, которые установило представительство Volvo, машины этой марки продавать невозможно. Однако за счет того, что минувшей осенью в компании была полностью изменена система мотивации персонала, совокупная доходность за первые 5 месяцев текущего года, несмотря на кризис, выросла на 2%.

За счет чего? За счет самых простых вещей. Сотрудники сервиса были переведены на проценты от продаж услуг и запчастей, к ним в распоряжение поступил парк подменных автомобилей, которые они, по своему усмотрению, стали предлагать клиентам. Повысилось качество обслуживания — как следствие, увеличилась выработка в сервисе.

То есть, сработала та схема, о которой мы говорили в самом начале — правильно мотивированный персонал стал лучше работать с клиентами, что привело к росту количества посетителей и росту продаж услуг сервиса.

А это, в свою очередь, принесло дополнительную прибыль не только компании, но и непосредственно сотрудникам. В итоге довольны все — клиенты, персонал и акционеры.

Что ж, компанию «Свид Мобиль» можно поздравить — там не только осознали необходимость внедрения правильной системы мотивации, но и успешно справились с этой непростой задачей. А в результате получили увеличение количества лояльных клиентов, что, в свою очередь, привело к росту прибыльности сервиса.

Теперь для компании «Свид Мобиль» отсутствие продаж автомобилей не является такой катастрофической проблемой, как для других — компания продолжает быть прибыльной, в основном, за счет сервиса.

Получается, что дело за малым — чтобы и все остальные дилеры поняли: наиболее эффективный способ сохранения бизнеса в нынешнее непростое время заключается в более качественном обслуживании клиентов, ведущем к повышению лояльности, росту продаж услуг и повышению прибыльности сервиса. Что, в свою очередь, возможно только при наличии правильной системы мотивации, стимулирующей персонал к повышению качества обслуживания.

Жаль только, что пока эти простые вещи понимают очень немногие.

Остальные, конечно, со временем тоже придут к тем же выводам. Вопрос только в том, успеет ли озарение снизойти на менеджмент до начала массового банкротства дилеров.